Die erfolgreichen Franchisegeber beschränken sich nicht darauf, ein einheitliches Markenerlebnis in den Systembetrieben zu erzeugen und die Aufladung der Marke unter Einsatz der Franchisenehmer zu organisieren. Ebenso wichtig ist es für diese Franchisegeber, fortlaufend zu erforschen und zu kontrollieren, wie sich das Markenimage tatsächlich entwickelt. Dieses Thema hat wiederum zwei Dimensionen, zwischen denen eine noch darzustellende Durchlässigkeit besteht.

Die erste Dimension ist das Markenimage in dem eigentlichen Zielmarkt, in dem die Produkte vermarktet werden sollen, d. h. in dem Markt der Kunden (Endkunden, Verbraucher) und der Medien, an denen sich diese Kunden orientieren. Dafür benötigt der erfolgreiche Franchisegeber in einem vernünftigen Umfang (zunächst lokale) Marktforschung. Dabei ist klar, dass junge Systeme dies nicht von Anfang an in dem erforderlichen Umfang und nicht in der erforderlichen Qualität bewerkstelligen können; davon, dass mangelhafte Liquidität vieler Franchisegeber eine wesentliche Ursache für mangelnden Erfolg ist, war bereits ausführlich die Rede, vgl. oben. Klar sollte aber bitte auch sein, dass sich ein Geschäftsmodell wie das Franchising, das vollständig auf Vermarktung ausgerichtet ist, nicht vom Markt abkoppeln darf. Franchising ist nun einmal ein Kind des Marketinggedankens: Es wird hergestellt und vermarktet, was der Markt wünscht, wobei eine starke Marke – später, wenn man eine starke Marke geschaffen hat – durchaus einen bestimmenden Einfluss auf die Wünsche der Kunden nehmen kann. Der Franchisegeber muss deshalb in jeder Phase der Systementwicklung, also auch in der Anfangsphase, zumindest grundlegende Informationen aus dem Markt beschaffen und für seine Produktentwicklung verarbeiten. Wie Marktforschung organisiert werden kann, ohne in den ersten Jahren des Systemaufbaus bereits hohe Ausgaben für Marktforschung zu erzeugen, wird unten noch dargestellt.

Die zweite Dimension des Markenimages beschreibt die Wahrnehmung der Marke in dem Markt der potentiellen Franchisenehmer bzw. Investoren, der auch eine Verbindung zu der Wahrnehmung der Marke bei den Fremdkapitalgebern der Franchisenehmer hat. Dass im Zeitalter der sozialen Netzwerke kaufmännisch bedingte Schwierigkeiten in einem Franchisesystem zu einer gefährlichen Rückkoppelung führen, weil sich ein negatives Image des Franchisegebers schnell ausbreitet, dies wiederum in der nächsten Generation die Gewinnung qualifizierter Franchisenehmer erschwert und dadurch die Schwierigkeiten noch weiter zunehmen, ist bereits ausführlich dargestellt worden. Eine Voraussetzung zur Beendigung dieser negativen Rückkoppelung ist es, dass der Franchisegeber überhaupt Kenntnis von seinem negativen Image in der zweiten Dimension erlangt. Bezogen auf markenrelevante Äußerungen in sozialen Netzwerken sind Auswertungen relativ preiswert zu beschaffen (z. B. Google Alerts); man kann dies ohne besondere Fachkenntnisse mit den Mitarbeitern der Systemzentrale selbst organisieren; außerdem gibt es Agenturen, die diese Dienstleistung günstig anbieten. Eines der Erfolgsgeheimnisse der großen Franchisesysteme besteht darin, diese Auswertungen in kurzen Kontrollabständen fortlaufend (z. B. wöchentlich) durchzuführen und bei dem Auftreten von imageschädlichen Äußerungen im Internet sofort zu reagieren. Wie man als Franchisegeber reagieren sollte, ist eine Frage des Einzelfalls und sollte vorrangig kommunikationsorientiert entschieden werden. Es geht also bei der Bekämpfung von markenschädlichen Äußerungen in sozialen Netzwerken nicht zwingend darum, die Verbreitung mit juristischen Mitteln einzudämmen. Letzteres ist ohnehin nur begrenzt möglich, weil es sich häufig nicht um Tatsachenbehauptungen handeln wird, sondern um Wertungen und Meinungsäußerungen, die in einer freien Rechts- und Wirtschaftsordnung innerhalb weiter Grenzen erlaubt sind. Daneben kann der Feldzug einer großen Marke gegen ein in der öffentlichen Wahrnehmung als schwächer empfundenes „Opfer“ eine viel verheerendere Imageschädigung bedeuten. Vielmehr geht es darum, die Äußerungen mit einer qualifizierten Gegen-PR zu relativieren und zu erkennen, welche Sachverhalte von den Franchisenehmern als Missstände angesehen werden, um system-intern dagegen zu steuern. In manchen Fällen bietet es sich an, auf die verursachenden Franchisenehmer zuzugehen. In einem ersten Schritt kann deutlich gemacht werden, dass eine Beschädigung des Markenimages sämtlichen in dem Franchisesystem organisierten Unternehmen Schaden zufügt. Denn es gibt, wie bereits erwähnt, eine Durchlässigkeit zwischen den beiden Dimensionen: Auch die Kunden in dem eigentlichen Zielmarkt (Endkunden, Verbraucher) nehmen ein negatives Image auf dem Markt der Franchisenehmer wahr. Das gilt vor allem dann, wenn sich Journalisten des Sachverhalts annehmen; sobald der Franchisegeber eine im Verbrauchermarkt relativ bekannte Marke aufgebaut hat, ist die Befassung der Presse mit negativen Äußerungen in sozialen Netzwerken ein realistisches Szenario. Die Beschädigung der Marke „Subway“ in der öffentlichen Wahrnehmung in Deutschland, ursprünglich verursacht durch eine mangelhafte Systemkonstruktion und anschießend vollendet durch eine „Medienschlacht“ zwischen dem Franchisegeber und mutmaßlich geschädigten Franchisenehmern, ist ein Beleg für diese Durchlässigkeit. Im letzten Schritt haben sich die Verbraucher in dem Fall „Subway“ von den Franchisenehmern abgewandt, weil der Franchisegeber in der öffentlichen Kritik stand. Logisch in einem sachorientierten Sinne war das zwar nicht, aber in seinen Kommunikationsmechanismen durchaus vorhersehbar. Wenn es gleichwohl in dem ersten Schritt nicht gelingt, negative Meinungsäußerungen aus dem Kreis der Franchisenehmer weitgehend abzustellen, können in einem zweiten Schritt die in dem Franchisesystem vorgesehenen Transition-Mechanismen genutzt werden, um eine Befriedung zu erreichen. Eine Transition in dem relativ frühen Stadium negativer Äußerungen ermöglicht den betreffenden Franchisenehmern einen wirtschaftlich tragfähigen Ausstieg. Zugleich verringert dies in der Wahrnehmung der Öffentlichkeit (in der Wahrnehmung der Journalisten zumal) die Trefferfläche für negative Äußerungen durch ehemalige Franchisenehmer; der Umstand, dass ein Franchisenehmer mit seinem Systembetrieb keinen Erfolg hatte, deshalb den Betrieb verkaufen musste und der Nachfolger die Gewinnzone erreicht hat, ist keine außerordentlich negative Geschichte; schlimmstenfalls hat die Öffentlichkeit kein Interesse daran. Die Schaffung von wirksamen Transition-Mechanismen, die für sich betrachtet ebenfalls eines der wesentlichen Erfolgsgeheimnisse großer Franchisesysteme sind, steht demnach ihrerseits in einer (potentiell positiven) Rückkoppelungsbeziehung zu der Wahrnehmung der Marke in der Öffentlichkeit. Allerdings kann diese Rückkoppelung nur dann positiv genutzt werden, wenn der Franchisegeber einen Betriebstyp entwickelt hat, mit dem man als Franchisenehmer, gemessen an dem eingesetzten Kapital, eine gute Verzinsung erzielen kann (vgl. oben), so dass die Franchisenehmer als echte Unternehmer mehrere Systembetriebe übernehmen und führen können (vgl. oben), was wiederum in einer positiven Rückkoppelungsbeziehung zu der Möglichkeit steht, eine Fremdkapitalfinanzierung zu beschaffen.

Hier zeigt sich wiederholt, was sich bereits oben angedeutet hat: Das wahre Erfolgsgeheimnis besteht darin, die Vielzahl dieser Rückkoppelungsbeziehungen zu durchschauen, die negativen Rückkoppelungen durch Wegnahme der Ursachen zu beseitigen und die positiven Rückkopplungen bzw. die selbstverstärkenden Mechanismen durch die richtige Kombination der dargestellten Methoden für das System nutzbar zu machen.