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Die internationale Expansion von Franchisesystemen ist ein Thema, das sich für die meisten Franchisegeber früher oder später stellt. Dies gilt insbesondere angesichts der fortschreitenden Globalisierung, die zu einer Vergleichbarkeit der Märkte und dadurch zu schnelleren Ausbreitungsmöglichkeiten führt.
Bei der internationalen Expansion können verschiedene Methoden verwendet werden. Jede dieser Methoden hat Vor- und Nachteile, die bei der Entscheidung, auf welchem Weg die Internationalisierung betrieben werden soll, berücksichtigt werden müssen. Grundsätzlich lassen sich folgende Formen unterscheiden:
Die Bezeichnungen für diese verschiedenen Methoden werden in der Praxis nicht einheitlich verwendet. Teilweise wird Area Development auch als „Master-Franchising“ bezeichnet. Andere verstehen nur die Expansion mittels Multi-Store-Franchisenehmer als „Area Development“.
I. Internationale Franchiseverträge
Die einfachste Methode für eine internationale Expansion für Sie besteht darin, Einzel-Franchiseverträge mit Franchisenehmern im Zielland abzuschließen. Es wird in diesem Fall auch von „internationalen Franchiseverträgen“ gesprochen, weil Franchisegeber und Franchisenehmer ihren Sitz in unterschiedlichen Ländern haben. In rechtlicher Hinsicht ist es dringend geboten, eine Rechtswahl zu treffen (d. h. festzulegen, welches nationale Recht für die Franchiseverträge gelten soll), damit kein Zweifel an dem anwendbaren Recht entstehen kann. Auch die Vereinbarung eines Gerichtsstands ist zur Vermeidung von prozessualen Nachteilen äußerst ratsam. In tatsächlicher Hinsicht ist diese Expansionsmethode grundsätzlich nicht zu empfehlen, jedenfalls dann nicht, wenn das Zielland systematisch erschlossen werden soll. Betreuung, Kontrolle und Steuerung der Franchisenehmer ist bei internationalen Franchiseverträgen in der Regel schwierig, vor allem, wenn größere Entfernungen im Spiel sind. In der Praxis sind internationale Franchiseverträge ein Zufallsprodukt (ein Franchisegeber möchte die überraschende Nachfrage eines Franchisenehmers aus einem anderen Land befriedigen, ohne zuvor eine systematische Expansion in Betracht gezogen zu haben) oder zumeist eine Lösung für benachbarte Länder.
II. Gesellschaftsrechtliches Engagement bzw. Joint Venture
Eher herkömmlich ist die Vorgehensweise, in dem Zielland eine Tochter- bzw. Schwestergesellschaft zu gründen, die dort als Franchisegeber auftritt und ein nationales Franchisesystem aufbaut. Das ist die Methode, die professionelle, große Franchisegeber anwenden. Dabei gibt es für Sie wenig rechtliche Besonderheiten zu beachten, wenn man von der Frage der Erprobung des Franchisekonzepts in dem Zielland und von der Anpassung der verwendeten Franchiseverträge absieht. Außerdem muss man in der Lage sein, solche Auslandsgesellschaften zu führen. Denkbar ist auch die Gründung eines Joint Ventures mit einem im Zielland ansässigen Unternehmen, um auf diese Weise Personen einzubinden, die den Markt im Zielland besser kennen als Sie und das örtliche Management übernehmen. Ihre Beteiligungsquote ist bei einem solchen Joint Venture entsprechend geringer, wobei es sinnvoll sein kann, eine einfache Mehrheit zu behalten oder, wenn Sie Ihr Unternehmen zum Minderheitsgesellschafter in dem Joint Venture machen möchten, zumindest eine eigene Sperrminorität sicher zu stellen. Bei einem solchen Joint Venture ist es geboten, dass die Joint-Venture-Gesellschaft einen Master-Franchisevertrag oder einen Gebietsentwicklungsvertrag mit Ihrer Franchisegeber-Unternehmen abschließt, um den Schutz des Know-hows vertraglich zu gewährleisten und um über diese Vertragskonstruktion über ein zusätzliches Beherrschungsinstrument zu verfügen.
III. Echtes Master-Franchising
Eine verbreitete Methode, um Franchisesysteme in viele Länder zu expandieren, ist das echte Master-Franchising. Beim echten Master-Franchising gewährt dem Franchisegeber dem Master-Franchisenehmer das Recht, als Unter-Franchisegeber aufzutreten und eigene Unter-Franchiseverträge mit Unter-Franchisenehmern abzuschließen. Es entstehen drei- und mehrstufige Franchisesysteme. Häufig geht damit die Erwartung des Franchisegebers einher, dass der Master-Franchisenehmer alleine und eigenständig in die Adaption des Franchisekonzepts in den Zielmarkt investiert und die dortige Marktfähigkeit auf eigene Kosten herstellt. Wenn diese Investition von dem Master-Franchisenehmer übernommen werden soll, kann der Franchisegeber realistischerweise keine hohe Vergütung für die Nutzungsüberlassung des Franchisekonzepts erwarten. Weil manche Franchisegeber gleichwohl eine hohe Vergütung vereinnahmen möchten, finden sie in der Folge selten geeignete Master-Franchisenehmer. Wenn der Master-Franchisenehmer das Franchisekonzept anpassen soll, muss der Master-Franchisevertrag vorsehen, dass der Franchisegeber die Rechte an den Immaterialgüterrechten erhält, die im Zuge der Adaption in dem Zielland neu entstehen. Es ist deshalb in jedem Fall ratsam, wenn der Franchisegeber zumindest die Kontrolle über die Adaption behält oder – besser noch – die dafür notwendigen Investitionen selbst vornimmt, so wie er es in dem Ursprungsland getan hat. Dann kann der Franchisegeber für die Nutzung des adaptierten Franchisekonzepts eine wesentlich höhere Vergütung beanspruchen.
Die Mittelbarkeit und Begrenztheit der Einflussnahme des Franchisegebers auf die Unter-Franchisenehmer, die lediglich Vertragspartner des Master-Franchisenehmers sind, ist einer der wesentlichen Nachteile des Master-Franchisings. Eine Steuerung der Unter-Franchisenehmer ist formal ausschließlich über den Master-Franchisenehmer möglich, weil eine vertragliche Beziehung des Franchisegebers zu den Unter-Franchisenehmern nicht besteht. Häufig bedeutet das, dass eine sinnvolle Steuerung kaum erreichbar ist. Das verständliche Bemühen des Franchisegebers, dem Master-Franchisenehmer den Inhalt der Unter-Franchiseverträge verbindlich vorzuschreiben, um auf diesem Weg wenigstens etwas mehr Einfluss nehmen zu können, kann an kartellrechtliche Grenzen stoßen. Diese kartellrechtlichen Grenzen können für den Franchisegeber ein Beweggrund sein, in Kombination mit dem Master-Franchising auf die Methode des Joint Venture zurückzugreifen und sich an dem Unternehmen des Master-Franchisenehmers zu beteiligen. Der notwendige Einfluss des Franchisegebers kann dann über die Gesellschafterstellung erreicht werden. Bei solchen mehrstufigen Franchisesystemen muss auf jeder Stufe sichergestellt werden, dass Integrität, Ansehen und Ruf des Franchisesystems gewahrt bleiben, dass die Qualität der Waren und Dienstleistungen gewährleistet ist, und dass das Know-how geheim gehalten wird.
Master-Franchising ist für den Franchisegeber mit Risiken verbunden. Wenn der Master-Franchisevertrag endet, besteht die Gefahr, dass das Zielland für das Franchisesystem insgesamt verloren geht. Denn der Master-Franchisevertrag ist die einzige Verbindung und das Unter-Franchisesystem gehört dem Master-Franchisenehmer. Dieses Risiko ist beim Dienstleistungsfranchising besonders hoch. Ach beim Warenfranchising lässt es sich nicht vollkommen ausschließen, wenn es dem ausgeschiedenen Master-Franchisenehmer gelingt, mit seinem Franchisesystem auf Konkurrenzprodukte umzustellen und für seine Unter-Franchisenehmer alternative Bezugsquellen zu erschließen. Die Vereinbarung eines Eintrittsrechts des Franchisegebers in die Unter-Franchiseverträge ist ein verbreitetes Gegenmittel, das aber schnell an seine Grenzen stößt. Es muss dann nämlich sichergestellt werden, dass dieses Eintrittsrecht in jedem einzelnen Unter-Franchisevertrag wirksam vereinbart worden ist, wobei der Franchisegeber an diesen Unter-Franchiseverträgen nicht teilnimmt. Häufig fehlt es allein schon an der Sprachkompetenz des Franchisegebers, um die Umsetzung zu überprüfen, denn die Unter-Franchiseverträge werden meist in der Landessprache des Ziellandes abgefasst. Typicherweise gerät das Thema außerdem im Laufe von Jahren und Jahrzehnten bei dem Franchisegeber vollkommen aus dem Blick, so dass im Ernstfall niemand weiß, ob das Eintrittsrecht wirklich sichergestellt ist. Schließlich könnten der Master-Franchisenehmer und seine Unter-Franchisenehmer nachträglich durch Änderungsvereinbarungen bewerkstelligen, dass ein ursprünglich zugunsten des Franchisegebers vereinbartes Eintrittsrecht aufgehoben wird. Man kann deshalb erwägen, ob auch der Franchisegeber ein zusätzlicher Vertragspartner in den Unter-Franchiseverträgen wird, jedenfalls soweit es um sein Eintrittsrecht geht.
IV. Area Development
Neben dem mehrstufigen Master-Franchising ist bei der internationalen Expansion auch die Methode des Area Developments (Gebietsentwicklung) verbreitet. Manche Praktiker nennen diese Methode ebenfalls „Master-Franchising“ oder „unechtes Master-Franchising“, was zu Verwirrung führen kann. Beim Area Development ist es die Aufgabe des Area Developers (Gebietsentwicklers), Franchisenehmer in dem Zielland zu suchen, zu gewinnen und an den Franchisegeber zu vermitteln. Die Franchiseverträge werden also mit dem Franchisegeber abgeschlossen, nicht mit dem Area Developer. Die Tätigkeit des Area Developers erfolgt auf der Grundlage eines Area Development Agreements (Gebietsentwicklungsvertrages), der zwischen dem Franchisegeber und dem Area Developer abgeschlossen wird. Die Tätigkeit des Area Developers ist, soweit es um die Gewinnung neuer Franchisenehmer geht, mit der Tätigkeit eines Maklers vergleichbar. Außerdem übernimmt der Gebietsentwickler als Dienstleister für den Franchisegeber in dem Zielland die Aufgaben der Systemspitze, indem er die Franchisenehmer betreut, laufende Beratungs- und Unterstützungsleistungen erbringt, Marktbeobachtung durchführt, Marketingmaßnahmen organisiert und die Franchisenehmer kontrolliert. Dafür wird er von dem Franchisegeber bezahlt. In praktischer Hinsicht ist der Area Developer also der Ansprechpartner für die Franchisenehmer, obwohl er mit diesen in keinem eigenen Vertragsverhältnis steht.
Beim Area Development sind sehr unterschiedliche Vertragsgestaltungen bekannt. Teilweise soll sich die Aufgabe des Area Developers allein auf den Aufbau des Systems im Zielland beschränken. Meist ist diese begrenzte Zielsetzung damit verbunden, dass die Vergütung als reine Provision für den Abschluss der Franchiseverträge gestaltet ist. Teilweise liegt der Schwerpunkt der Tätigkeit des Area Developers aber auch auf der dauerhaften Betreuung der Franchisenehmer, auf Marktbeobachtung, Marketingorganisation und Kontrollen, so dass dann eine laufende Vergütung vorgesehen werden muss. Denkbar ist es auch, dass der Area Developer bei Beginn der Zusammenarbeit die Investition in die Adaption des Franchisekonzepts an das Zielland übernimmt. Wenn dies beabsichtigt ist, muss vertraglich sichergestellt werden, dass der Franchisegeber die Rechte an den Immaterialgüterrechten erhält, die im Zuge der Adaption entstehen.
Ratsam ist die Aufstellung eines Gebietsentwicklungsplans (Development Schedule), der verbindlich vorsieht, in welchen Zeiträumen eine bestimmte Anzahl von Systembetrieben geöffnet sein muss.
In allen Fällen besteht der Vorteil dieser Methode darin, dass die Systemspitze eine Kontrolle über die einzelnen Franchiseverträge behält und darüber unmittelbaren Einfluss auf die Franchisenehmer hat. Dieser Vorteil mag in manchen Fällen zwar theoretisch erscheinen, wenn die Sprachbarriere oder die räumliche Entfernung dazu führen, dass der Franchisegeber weitgehend auf den Area Developer angewiesen ist. Immerhin ist der Area Developer aber austauschbar, ohne den Bestand des Franchisesystems in dem Zielland aufs Spiel zu setzen.
V. Area Development mit einem Multi-Store-Franchisenehmer
Neben der soeben dargestellten Form des Area Developments wird der gleiche Begriff auch für eine Expansionsmethode verwendet, bei der der Area Developer die Systembetriebe als seine eigene Filialen eröffnet und führt. Es kann dabei aus Klarstellungszwecken von „Area Development mit einem Multi-Store-Franchisenehmer“ gesprochen werden. Diese Methode ist vor allem bei kleineren Zielländern sinnvoll, deren Marktpotenzial lediglich eine Handvoll Systembetriebe zulässt. Vor allem bei der Systemgastronomie ist diese Vorgehensweise bewährt und wir empfehlen sie regelmäßig. Der Gebietsentwicklungsvertrag im Sinne dieser Methode ist lediglich ein Rahmenvertrag, der Expansion und Standortsuche regelt, während im Zuge der Umsetzung für jeden Systembetrieb ein separater internationaler Franchisevertrag unterzeichnet wird.